Durante más de 20 años, en cualquier programa o escuela de administración de negocios nos hubieran enseñado, desde las primeras clases, que existen 3 estrategias básicas para competir, posicionar una marca y conseguir clientes: (1) diferenciación -o liderazgo en la categoría de productos-, (2) liderazgo en precios, ó (3) alta segmentación -o enfoque de nichos-. Este fue uno de los aportes de Michael Porter en los ochentas.
Sin embargo, reflexionemos sobre los acelerados cambios que han sucedido en los últimos años. La capacidad de producción y la oferta disponible para la mayoría de las categorías de productos ha crecido en forma exponencial; ahora hay cientos o miles de fabricantes donde antes tal vez había sólo unos cuantos -y los consumidores no han crecido al mismo ritmo-.
Nuestras fronteras geográficas y las barreras físicas y legales que separaban a los pueblos están desapareciendo y ahora se trasladan a las diferencias nacionales, culturales o étnicas entre los pueblos. Por otro lado, el transporte y las comunicaciones han sufrido grandes cambios: por un lado está la reducción en los tiempos de transporte y por el otro el aumento de la capacidad de carga, con la consecuente reducción en los costos por unidad. Las comunicaciones no se han quedado atrás y hoy se habla de la "ubicuidad de las comunicaclones y del esparcimiento integrados" y la omnipresencia de la tecnología de la información en todos los sectores, como lo afirma Brend Schmitt.
Todos estos cambios, más el acceso y bombardeo masivo de información han creado un nuevo consumidor. Un consumidor que es menos fiel a una marca atontado por el número de opciones disponibles para cada categoría, incrédulo y escéptico a nuestros mensajes publicitarios, con una mayor variedad de elección y, por si fuera poco, con necesidades más diversas y personales.
Finalmente en este contexto, el servicio ha sido el gran rezagado en estos últimos años de progreso y avance tecnológico vertiginoso, y no ha evolucionado al mismo ritmo que la capacidad de producción y estandarización en las fábricas. Los fabricantes y los comerciantes hace años que han conseguido la calidad técnica, bajo rigurosos estándares y con un elevado nivel de confianza -léase six sigma, por ejemplo-, sin embargo este avance no ha mostrado el mismo desarrollo en los servicios: como lo afirma Theodore Lewit:
"Si le prestáramos a los servicios en la calle la misma atención que le damos a los productos en la fábrica, sin duda aparecería un gran número de nuevas oportunidades".
En consecuencia, a la luz de los cambios que están ocurriendo, vemos que las tres estrategias básicas y tradicionales empiezan a tener problemas, más aun si pretendemos aplicarlas en un horizonte de largo plazo, en donde el corto plazo presenta una alta turbulencia en un ambiente hiper competitivo. Como afirma Richard D'aveni en "Hypercompetition", las ventajas competitivas, antes consideradas infranqueables, ahora han sido destruidas en el fiero mundo de la competencia. Las maravillas tecnológicas aparecen de la noche a la mañana y agresivos competidores globales entran en escena de la "noche a la mañana". Los mercados aparecen y desaparecen. Los libros de reglas y de estrategias genéricas, antes usados para puntualizar las estrategias, ya no funcionan bien en este ambiente turbulento. Las fuentes tradicionales de ventajas ya no proveen seguridad en el largo plazo y los grandes tamaños de las corporaciones con economías de escala, abultados presupuestos de publicidad masiva, los mejores sistemas de distribución en sus industrias, bolsillos profundos, departamentos de I&D3 y muchas otras características que les han dado poder sobre los compradores, clientes y las barreras de ingreso que parecían impenetrables, ya no lo son más. Liderazgo en precios y calidad ahora tampoco son suficientes para asegurar el éxito. Ser el primero tampoco significa ser el mejor.
La gestión comercial tradicional empieza a sufrir la ausencia de herramientas y los esquemas clásicos como el manejo de las 4 "pes" de McCarthy, el enfoque de las economías de escala, la diversifícación y extensión de líneas, ya no son suficientes para vender y retener clientes en este nuevo y complejo entorno velozmente cambiante e impredecible.
Es en este entorno en el que sugerimos una nueva estrategia para competir. No reemplaza a las anteriores, sólo las complementa. Se trata de cultivar una relación con el cliente como la nueva estrategia competitiva; no busca captar nuevos adeptos -como objetivo 1- primario- sino retener a quienes ya compraron y experimentaron nuestros servicios.
El enfoque fundamental en este nuevo esquema es comprender profundamente al cliente y explotar una estrecha relación con él, es más rentable que captar nuevos clientes. Venderle al cliente lo que necesita, como lo desea, donde lo quiere y al precio correcto, son sólo una condición 'sine qua non' para no fracasar en el intento, pero no garantiza el éxito. El próxirno paso es hacerlo de manera sorprendentemente personal, lo que involucra un conocimiento profundo del cliente, utilizando el poder de la marca para transmitir beneficios emocionales y de autoexpresión, y el poder de las personas para conocer y establecer vínculos y relaciones valoradas por el cliente. Va más allá de la simple estrategia centrada en el producto, sus atributos y beneficios, concentrándose ahora en la organización enfocada en el cliente, en la cultura organizacional necesaria para vivir todos los días con criterio comercial y teniendo en consideración el único punto de vista indiscutiblemente válido: el del cliente! Como lo dice Grönroos "un departamento de marketing no es una excusa para que el resto de la organización deje de ser responsable por el cliente".
Reafirman este concepto Michael Hammer Ajames Champy en el estudio Reengineering the Corporation:
A Manifesto for Business Revolution, cuando indican que "no son los productos, sino los procesos que crean productos, los que aportarán en éxito a largo plazo de las empresas". El producto per se ha perdido valor y se vuelve un cuasi commodity si la estrategia se concentra en las características y ventajas relacionadas a condiciones y atributos físicos, y esto es por supuesto peligroso e insostenible en el largo plazo.
El marketing de relaciones debe ser algo más que personal, amigable, de cara al cliente. Estas relaciones no pueden ser instaladas como un software de CRM; es mucho más. Es la elección de una opción estratégica, es una forma de organización y cultura.
Las relaciones no se instalan, se adoptan. Hablamos de un cambio de paradigma, pasar del tradicional market share a enfocarnos en el customer share, de la diferenciación por productos a la diferenciación por tipos de clientes o microsegmentos o, mejor aún, uno-a-uno; de administrar una cartera de productos a atender una cartera de clientes; ya no buscamos clientes para los productos que vendemos, sino buscamos productos para los clientes que servimos. Se trata pues de un "Customer Focus Organization". •
1. Como lo afirma Bernd Schmitt, en su obra Marketing Basado en Experiencias.
2. Calidad Técnica: la capacidad de replicar una y mil veces cientos de artículos todos Iguales.
3. I&D. Investigación y desarrollo. |
